サントリーホールディングス深掘り企業研究レポート

For Executive Interview

サントリーホールディングス
徹底深掘り企業研究レポート

ビジネスモデル、競合優位性、将来戦略および選考対策の包括的分析。
「Deep Research」による情報を完全網羅した、ハイレベル就活生のためのバイブル。

第1章：エグゼクティブ・サマリー

本レポートは、2026年卒以降の就職活動生および高度な企業分析を必要とするステークホルダーを対象に、日本を代表するグローバル飲料・食品企業であるサントリーグループ（以下、サントリー）について、そのビジネスモデル、競争優位性、財務状況、将来性、リスク要因、組織風土、そして選考対策に至るまでを網羅的かつ詳細に分析したものである。

サントリーは、「水と生きる（Mizu To Ikiru）」をグループ理念に掲げ、創業者の鳥井信治郎が残した「やってみなはれ」の精神を企業文化の核とする。競合他社であるキリンホールディングスやアサヒグループホールディングスが上場企業として四半期ごとの短期的な成果や資本効率（ROE等）を厳しく問われる中、サントリーホールディングスは非上場（創業家によるオーナー企業）という形態を維持している点が最大の構造的特徴であり、競争力の源泉となっている。この資本構造により、ウイスキー事業のような数十年単位の時間を要する超長期的投資や、利益回収に時間を要する大規模な海外M&Aへの果敢な挑戦が可能となっており、これが独自のブランド価値と市場ポジションを築く要因となっている。

Key Highlights

2023年12月期の決算において、サントリーホールディングスは過去最高の売上収益（3兆円超）と営業利益を達成した。特にスピリッツ事業（ビームサントリーとサントリーの統合領域）が成長エンジンとなり、グローバル市場でのプレゼンスを拡大している。一方で、主力の上場子会社であるサントリー食品インターナショナルは、2024年から2026年の中期経営計画において、営業利益率10%超の達成と年間フリーキャッシュフロー1,400億円強の創出を掲げ、収益構造の改革とブランド投資の両立を目指している。

本レポートでは、表面的な情報の羅列にとどまらず、「なぜサントリーだけがプレミアム化に成功し続けるのか」「なぜヘルスサイエンスやRTD（Ready To Drink）を次なる成長領域と定めているのか」といった戦略的背景を、マクロ経済環境や競合動向と照らし合わせながら詳細に紐解く。また、就職活動生が選考過程で問われる「サントリーで何を成し遂げたいか」という問いに対し、経営戦略に基づいた論理的かつ情熱的な回答を構築するための基盤を提供する。

第2章：サントリーの経営基盤と企業文化の深層分析

サントリーを理解する上で、財務数値以上に重要となるのが、その独特な資本構造と企業文化である。これらは相互に深く結びついており、他社が模倣できない競争優位性を形成している。

2.1 「非上場」という最強の戦略的武器

日本の大手ビール4社（サントリー、キリン、アサヒ、サッポロ）の中で、持ち株会社であるサントリーホールディングスのみが非上場を貫いている（子会社のサントリー食品インターナショナルは上場している）。この「親会社非上場・子会社上場」という資本政策は、以下の3つの戦略的メリットを生み出し、サントリーの特異な成長カーブを支えている。

超長期的視点での経営判断

一般的な上場企業は短期的な増益を求められるが、サントリーは創業家オーナーシップにより、目先の利益率が低下しても将来のための投資を断行できる。
事例：ウイスキー事業
数十年単位の熟成が必要なウイスキーに対し、在庫回転率の悪化を恐れず投資を継続。現在の高収益化は過去の英断の結果である。

迅速かつ大胆なM&A

2014年の米ビーム社買収（約1兆6000億円）のような、株価暴落リスクを伴う巨額投資も、オーナー経営者のリーダーシップで即断可能。
これにより世界のプレミアムスピリッツ市場第3位を獲得し、日本市場縮小リスクをヘッジした。

ブランド価値の毀損回避

株主利益最大化が至上命題ではないため、不毛な価格競争（安売り）に参加する必要がない。「プレミアム戦略」を貫き、「ザ・プレミアム・モルツ」のような高付加価値ブランドを構築。質を重視できる経営体制の賜物である。

2.2 企業DNA：「やってみなはれ」の本質的解釈

「やってみなはれ」は、サントリーのCMや広報で使われる単なるキャッチコピーではなく、人事評価制度や意思決定プロセスに深く組み込まれた行動原理である。

定義「失敗」とは「挑戦してうまくいかなかったこと」ではなく、「失敗を恐れて何も行動しないこと」「現状維持に甘んじること」と定義される。減点主義ではなく加点主義。
全社員
経営者若手社員が億単位の予算を任されるなど、裁量が非常に大きい。社員を「労働力」ではなく「パートナー」として扱う姿勢が、高い従業員エンゲージメントを生む。
実績青いバラ、缶入りハイボール、透明な紅茶など、常識を疑いリスクを取る風土から数々のイノベーションが生まれた。

2.3 サステナビリティ経営：「水と生きる」の戦略的意義

サントリーにとって「水」は、すべての商品の源泉であり、事業存続の生命線である。「水と生きる」はCSR活動を超え、経営戦略の根幹である。

「天然水の森」プロジェクト

汲み上げる以上の水を涵養する活動。資源リスク管理と、「サントリー製品は良質な水から作られている」というブランディングを両立。消費者からの信頼（Premium Trust）を獲得している。

ウォーター・ポジティブ

使用する水よりも多くの水を自然に還す目標。ESG投資の評価向上だけでなく、水不足が深刻な海外市場での事業継続許可（License to Operate）となっている。

第3章：ビジネスモデルと事業セグメント詳細分析

サントリーグループの事業ポートフォリオは、大きく「飲料・食品事業」、「酒類事業」、「健康・その他事業」の3つに分類される。それぞれの収益構造と課題を分析する。

3.1 飲料・食品事業（サントリー食品インターナショナル）

東証プライム上場子会社（SBF）が担う、グループ売上の約半数を占めるキャッシュカウ。

主要ブランドとポートフォリオ戦略

サントリー天然水: 国内清涼飲料市場トップクラス。フレーバーウォーターや炭酸水へ拡張し、生活のあらゆるシーンに入り込む。
BOSS: クラフトボスの投入でブランド若返りに成功。PETボトルコーヒー市場を開拓。
健康系飲料: 「特茶」などのトクホは高単価・高利益率で収益の柱。

グローバル展開と地域別収益性

日本: 自販機比率の高さが課題だったが、スマート自販機やルート最適化などの構造改革で利益率回復を図る。

欧州: 「オランジーナ」等を展開。低糖・無糖化技術で規制に対応し、営業利益率10%台半ばと高収益。

アジアパシフィック: ベトナム（Sting）やタイ（Pepsi）が好調。中間所得層拡大を背景とした成長ドライバー。

米州: ペプシコ社との提携によるボトリング事業。安定的だが成長は緩やか。

3.2 酒類事業（サントリーホールディングス直轄）

グループの成長エンジンであり利益率の高い稼ぎ頭。特にスピリッツのグローバル展開が躍進を支える。

スピリッツ事業（ビームサントリー＋サントリースピリッツ）

「ジムビーム」「メーカーズマーク」と「山崎」「白州」「響」の最強タッグ。

プレミアム化戦略: 原酒不足に対し供給制限で希少価値を高め、蒸溜所へ大規模投資を実施。
RTDのグローバル展開: 「－196℃」や「こだわり酒場」の技術を武器に海外開拓。「196」ブランドなどで世界の若年層を取り込む。ガラパゴス商品の世界標準化。

ビール事業

45年赤字を耐え黒字化。「プレモル」でプレミアム市場を創造。「サントリー生ビール」で裾野拡大中。

ワイン事業

国内ワイナリーに加え、欧州との提携・買収で高級ワインポートフォリオを拡充。

3.3 ヘルスサイエンス事業

「セサミンEX」など、通販チャネル主体の高収益ビジネス。

D2Cの強み: 顧客データを保有し、定期購入による安定収益基盤を持つ。
「食」と「医」の中間領域: キリンが医薬品へシフトする一方、サントリーは「食品・サプリメント（予防）」に特化。老化研究・抗酸化研究などのサイエンスがベース。
新規事業: 男性用スキンケア「VARON」など、若手の新規事業が育ちやすい。

第4章：競合他社比較分析（サントリー vs アサヒ vs キリン）

「なぜ他社ではなくサントリーなのか？」という問いに答えるための構造的比較。

比較項目	サントリーHD	アサヒグループHD	キリンHD
企業形態	非上場（創業家オーナー経営）	東証プライム上場	東証プライム上場
経営の優先順位	超長期的ブランド価値、絶対額としての利益成長	資本効率（ROE）、EPS	CSV経営（社会的価値と経済的価値の両立）
主力事業（強み）	多角化。ウイスキーと飲料のバランスが良い。	ビール一本足打法に近い。「スーパードライ」の圧倒的収益力。	ヘルスサイエンス・医薬へのシフト。プラズマ乳酸菌や協和キリン。
グローバル戦略	バランス型。スピリッツ統合によるプレミアム化。	欧州・豪州ビール大手買収。「プレミアムビールメーカー」を目指す。	アジア・オセアニアの飲料＋北米・グローバルの医薬。
2023-24業績傾向	売上3兆円超で国内トップ級。スピリッツ好調で増収増益。	売上約2.8兆円。ROE約13.5%と高く効率的。	売上約2.2兆円。医薬貢献するもビールの爆発力は劣る。
社風	「やってみなはれ」、人間味、挑戦、遊び心。	質実剛健、効率重視、実行力。「キレ」のある営業。	真面目、技術志向、社会貢献。理知的で誠実。
弱点・リスク	ガバナンスの不透明性、有利子負債額。	ビール需要減退の影響大。一本足打法。	多角化によるコングロマリット・ディスカウント。シナジー創出難。

4.2 各社の詳細分析とサントリーの優位性

アサヒグループHD：効率とビールの王者

「スーパードライ」と高い資本効率、「選択と集中」が強み。対してサントリーはポートフォリオが極めて多様であり、キャリアの幅広さや提案力で勝る。

キリンHD：健康と科学の開拓者

「食と医」の融合、科学的アプローチをとる。対してサントリーは「文化の創造」「情緒的価値」を重視する違いがある。

4.3 就活生への示唆：選ぶべき論理的理由

時間軸の長さ: 短期的な数字に追われず、ブランドをじっくり育てたいならサントリー。
商材の多様性とシナジー: 飲料・酒・健康食品を組み合わせた「生活文化」の提案がしたいならサントリー。
グローバル・チャレンジャー: 守りではなく、日本発のブランド（ウイスキー、RTD）で世界市場を切り拓く挑戦ならサントリー。

第5章：中期経営計画と将来の成長戦略（2030年に向けて）

5.1 財務目標と重点KPI

「利益率10%」の壁への挑戦

サントリー食品は2026年までに営業利益率10%超を目指す。薄利多売からの脱却と高収益企業への転換を意味する。

ポートフォリオ最適化: 低収益SKU削減、高付加価値商品への集中。
サプライチェーン革新: AI需要予測、物流自動化、共同配送。

キャッシュ創出

2026年にフリーキャッシュフロー1,400億円強を目指す。M&AやDX、サステナビリティ投資の原資となる。

5.2 具体的な成長ドライバー

グローバルRTD戦略

若年層のビール離れと低アルコール化に対応。日本の技術（こだわり酒場、－196℃）を武器に、米国・豪州などの巨大トレンドを取りに行く。

コアブランドの再定義と進化

サントリー天然水: ライフスタイルブランドへ。環境教育や体験型施設を通じたファンづくり。
BOSS: 「働く人の相棒」としてスープや紅茶、非飲料領域へ拡張。

DXと顧客接点の革新

「サントリー＋」などで消費者と直接つながり、One to Oneマーケティングや健康行動促進サービスを提供。

第6章：リスク・マネジメントと課題

6.1 原材料高騰とインフレ

原材料の市況影響や円安によるコスト増大。

対策: RGMの導入
単なる値上げでなく、価格・容量・販促を最適化し利益を最大化する管理手法。

6.2 国内市場縮小・2024年問題

人口減少と物流ドライバー不足。

対策: 構造改革
キリン等との共同配送、モーダルシフト、工場自動化。

6.3 地政学リスク・分断

ウクライナ情勢や米中対立、カントリーリスク。

対策: 地産地消・複線化
ビーム社との統合深化による調達網共有とリスク分散。

第7章：人材戦略と求める人物像

3つのコンピテンシー

「やってみなはれ」の具体的解釈

グリット（粘り強さ）

スマートさより泥臭い執念。困難から逃げず、最後までやり抜いた経験が求められる。

自律的な変革マインド

前例踏襲はNG。変化に適応し、自らビジネスモデルを書き換える発想力と主体性（Change Agent）。

異文化受容力

単なる語学力ではなく、異なる価値観を尊重し、協働して最適解を導くタフなコミュニケーション能力。

キャリア形成と育成制度

グローバルチャレンジ（トレーニー制度）:
若手を海外へ1年間派遣。実務を通じて修羅場を経験させる。

全社員型タレントマネジメント:
「キャリアビジョン制度」で希望部署を申告。自律的キャリア形成を推奨。

第8章：選考対策・攻略ガイド

2026年卒向け

8.1 エントリーシート（ES）作成の極意

「ガクチカ」や「独自の創造性」を問う設問が多い。「思考と行動」が「やってみなはれ」とリンクしているかが鍵。

鉄則1：挑戦の「質」を定義する

「役職をこなした」はNG。誰もやりたがらなかった課題に挑み、反対を乗り越え価値を生んだ経験を書く。

鉄則2：泥臭さと人間味（Charm）

論理よりも感情（エモーション）。苦悩や葛藤、喜びを伝え、「一緒に酒を飲みたい人間」と思わせる。

鉄則3：志望動機の昇華

「好き」は不十分。「サントリーの資産を使って、世の中にどんな新しい価値（文化）を生みたいか」を語る。

構成例: 「おもてなし文化を世界へ。グローバルRTD戦略で『和の晩酌』を提案しライフスタイルを変革したい…」

8.2 Webテスト対策

独自形式やTG-WEB、玉手箱など年度による。計数と言語、英語。

計数能力: 利益率計算や図表読み取りなど実務で多用。SPIや玉手箱の高得点通過レベルは必須。
性格検査（最重要）: 最大の関門。「挑戦心」「粘り強さ」「チームワーク」を一貫させる。「安定志向」「変化嫌い」は致命的。

8.3 面接攻略（段階別・想定質問）

【1次〜2次】現場・マネージャークラス

評価軸: 基礎能力、コミュニケーション、ガクチカ深掘り。

Q. 学生時代一番苦労したことは？

A. 困難の高さ（状況）と、逃げずに向き合った精神力（マインド）、周囲を巻き込んだリーダーシップ（アクション）を構造化して話す。

Q. なぜサントリー？

A. 「効率より文化」「短期より長期」「国内よりグローバル」で他社との差別化を明確に。

Q. 周囲からどんな人だと言われる？

A. 客観と主観の一致。「ムードメーカー」「ストイック」などエピソード付きで。

【最終】役員・本部長クラス

評価軸: 熱意、ビジョン、企業文化マッチ（可愛げ）。

Q. 10年後何をしていたい？

A. 視座の高さを提示。「アジア全域のマーケティング統括として、現地食文化に根ざした新カテゴリーを創出」など。

Q. 自分を動物に例えると？／好きなウイスキーは？

A. 正解はない。ウィット、ユーモア、人間としての面白みを見せる。知らないことは素直に言い、学ぶ姿勢を見せる。

Q. 逆質問は？

A. 最後のアピール。「中計の利益率10%達成に向けた現場の意識改革の課題は？」など、深い企業研究と経営視点を示す。

第9章：結論

サントリーは、単なる日本の飲料メーカーではなく、世界を舞台に「水と生きる」を体現し、新しい生活文化を創造するグローバル・ブランド・カンパニーである。

その強みの源泉は、非上場ゆえの「超長期的な経営視点」と、失敗を恐れず挑戦を称賛する「やってみなはれ」の企業風土にある。これらは一朝一夕に模倣できるものではなく、強力な競争優位性となっている。

就職活動生にとって、サントリーは「大企業の安定」を求める場所ではない。むしろ、安定した基盤の上で、ベンチャー企業のように果敢にリスクを取り、世界を相手に挑戦できる「最高の遊び場」であると言える。

「自分の手で新しいブームを創りたい」「日本発のブランドで世界を驚かせたい」「泥臭くても、熱い仲間と大きな仕事を成し遂げたい」。

そうした情熱を持つ人材にとって、サントリー以上に恵まれた環境はないだろう。本レポートで解説したビジネスモデルの理解、競合との差別化要因、そして求める人物像への適合性を深く自己分析に落とし込み、自信を持って選考に臨んでほしい。あなたの「やってみなはれ」が、サントリーの新しい歴史を創ることを期待している。