伊藤忠商事の最大の差別化要因であり、近年の躍進の原動力となっているのが、資源価格（原油、石炭、金属など）の市況変動リスクを極小化した「安定収益体質」である。

資源・非資源比率の逆転

かつて総合商社は「資源商社」と呼ばれ、その収益の過半をエネルギーや金属資源に依存していた。しかし、資源価格は地政学リスクや需給バランスによって乱高下するため、経営の安定性を損なう要因となっていた。これに対し、伊藤忠商事は業界に先駆けて非資源分野へのシフトを進めた。2023年3月期等のデータを見ると、業界平均が資源：非資源＝約6：4であるのに対し、伊藤忠は資源：非資源＝約3：7という逆転したポートフォリオを確立している。

生活消費分野の覇権

伊藤忠が強みを持つ「非資源分野」とは、具体的には繊維、食料、住生活、情報・金融といった「生活消費分野」である。これらは「衣食住」という人間の根源的な需要に直結しており、景気変動の影響を受けにくい。

• 繊維カンパニー：ポール・スミス、コンバースなどのブランドビジネスで圧倒的な地位を築き、単なる原料輸入ではなく、ブランドマーケティングから小売までを手掛ける。
• 食料カンパニー：ドール（Dole）ブランドの展開や、ファミリーマートを通じたバリューチェーンの構築により、川上から川下までを垂直統合している。
• 住生活カンパニー：北米の建材事業が大きな収益柱となっており、海外展開の成功例として挙げられる。

従来、総合商社は「プロダクトアウト（川上の資源や製品をどう売るか）」の発想が主流であった。「良い鉱山があるから掘る」「良い製品があるから売る」という供給側の論理である。しかし、伊藤忠は経営方針として「マーケットイン（市場・消費者のニーズから逆算してビジネスを創る）」への戦略的大転換を掲げた。

この戦略の核となるのが、日本最大の顧客接点の一つであるファミリーマートの完全子会社化である。

データの宝庫としてのコンビニエンスストア

1日あたり約1,500万人が来店するファミリーマートのPOSデータ（販売時点情報管理データ）は、伊藤忠グループ全体の「羅針盤」となっている。

総合商社の最大の組織的弊害は「縦割り組織（サイロ化）」にある。繊維、機械、金属などのカンパニー（部門）が独立採算で動くため、相互の連携が生まれにくい。伊藤忠はこの問題を打破するために、2019年に「第8カンパニー」を新設した。

• ● 役割とミッション：特定の担当商材を持たず、全カンパニーを横断してファミリーマートのビジネス基盤やデータを活用し、新規ビジネスを創出する。
• ● 異業種連携のハブ：従来の商社の枠組みにとらわれず、金融、デジタル、サービスなどの領域で、他カンパニーの商材やノウハウを組み合わせる役割を担う。
• ● 人材育成の場：若手社員を積極的に登用し、既存の商慣習にとらわれない柔軟な発想でビジネスを開発させる実験場としての機能も果たしている。

役員面接においては、この第8カンパニーの存在を「組織の硬直化を防ぎ、イノベーションを生み出すための構造的な仕掛け」として言及することで、企業研究の深さをアピールできる。