【1】企業概要とビジネスモデルの深層分析
構造的変革と現在地
かつての「トレード（口銭ビジネス）」から、事業そのものに投資し経営に関与する「事業投資・事業経営」モデルへ転換。現在はPEファンド的機能と実業機能を融合させた「産業革新のプラットフォーマー」として、バリューチェーン全体のボトルネック解消を行っています。
MC Shared Value (共創価値)
「社会的価値」と「経済的価値」を相互増幅させる戦略概念。脱炭素(EX)やDXといった解決困難な社会課題こそを巨大な収益機会(TAM)と捉え、産業横断的な結合力で解決します。
収益構造のマトリクス型経営
| 分類 | 主要グループ | 役割・特徴 |
|---|---|---|
| 資源分野 爆発力 |
天然ガス、金属資源 | 価格高騰時の莫大な利益源。LNG、銅、原料炭など世界トップクラスの権益。 |
| 非資源分野 安定力 |
自動車、食品、コンシューマー、電力 | ローソン、三菱食品、三菱自動車など。景気変動に強い安定キャッシュフロー。 |
| 未来投資 成長力 |
EX、DX、複合都市開発 | 洋上風力、水素、スマートシティ。次世代の収益の柱を育成。 |
【2】競合他社との徹底比較
タブをクリックして、各社との戦略的・文化的な違いを確認してください。
野武士集団 vs 組織の三菱
- 伊藤忠： 「個の力」「商人魂」重視。非資源（特に生活消費・情報金融）に集中し、高効率経営（高ROE）を実現。「か・け・ふ（稼ぐ・削る・防ぐ）」の現場力。
- 三菱商事： 「組織力」「構想力」重視。川上から川下まで一気通貫で抑えるバリューチェーン構築に強み。国家規模のプロジェクトを動かす総合力。
差別化ポイント
伊藤忠が「川下（コンシューマー）」に強いのに対し、三菱商事は資源・非資源の両輪で稼ぐ「総合力」と、三菱グループのネットワークを活用した重層的なビジネス展開が特徴です。
人の三井 vs 組織の三菱
- 三井物産： 「自由闊達」「挑戦と創造」。資源・エネルギー・インフラ分野での大胆な投資が特徴。個人の裁量が大きく、一点突破型。
- 三菱商事： 資源に強い点は共通だが、より組織的・システマチックな経営管理を行う。EX（脱炭素）戦略において3兆円規模の投資をトップダウンで進める「産業プロデューサー」的側面が強い。
差別化ポイント
三井物産が「個の突破力」で利益を生むのに対し、三菱商事は「組織の結合力」で産業構造そのものを変革します。スマートシティのように、不動産・電力・自動車・DX・食品など複数部門が連携する案件で真価を発揮します。
【3】中期経営戦略2024 (3兆円投資)
投資規模：3年間で合計 3兆円
既存の化石燃料ビジネスで稼いだキャッシュを、脱炭素・デジタルという次世代の成長エンジンへ大胆にシフトさせるポートフォリオ入替戦です。
再エネ（洋上風力）、銅、天然ガス、水素・アンモニア
既存事業の競争力強化、設備の更新
産業DX（物流・食品流通効率化）、新規事業
石炭火力からの撤退戦略
2030年度までに2020年度比で持分容量を約1/3まで削減し、2050年までに完全撤退。失われる収益をどの新規事業で補うかのタイムライン議論が重要。
産業DX (攻めのDX)
社内効率化だけでなく、食品ロス削減や物流最適化など、産業全体の非効率を解消するビジネスモデル変革を目指す。
死角とリスク情報 (ガバナンス・地政学)
企業研究において、輝かしい側面だけでなく「リスク」を直視し、自分ならどう対処するかを考えることが経営視点への第一歩です。
中国子会社での不正事案
2024-2025年に報じられた銅取引を巡る不正と損失計上。
脱炭素によるポートフォリオ入替
稼ぎ頭の原料炭（キャッシュカウ）からの撤退・縮小リスク。
【5】社風・キャリアの変化
「純粋培養」からの脱却
かつての「新卒・終身雇用」の象徴から激変し、即戦力・異能人材を求めています。これは新卒にとって、「社内競争の激化」と「専門性の早期確立」が必要になることを意味します。
キャリアオーナーシップ
ローテーション任せにせず、若いうちから「何のプロになるか」を意識する必要がある。
多様性への対応
異なるバックグラウンドを持つ中途組と協働し、チームをまとめるリーダーシップが必須。
【6】役員面接対策 (実践テクニック)
NG回答：「OB訪問で会った人が魅力的だったから（人の三菱）」という主観的な理由。
OK回答：ビジネス提案型で攻める。「御社の〇〇事業のアセット（強み）と、××という社会課題を掛け合わせることで、△△という新しいビジネスができる。それを実現できるのは、全産業にアクセスでき、組織力のある御社しかない」と論理的に接続する。
リスク情報（意思決定のスピード感、リスク回避傾向、ガバナンス問題）を踏まえた上で、建設的な改善案を提示する。「批判」で終わらせず、「自分がどう貢献して変えていきたいか」という当事者意識への変換が鍵。
成果（優勝・売上）よりも「再現性」が見られます。
1. 困難の質： 利害関係が対立する複雑な課題か。
2. 巻き込み力： 他者をどう説得し、協力を取り付けたか（ロジックと感情）。
3. 泥臭さ： 地道な努力や失敗からのリカバリー。
これらをSTARメソッドで構造的に語ってください。
役員を唸らせる「逆質問」の極意
経営戦略への深掘り
「水素・アンモニア分野は需要創出が鶏と卵の関係にありますが、御社が現在最も注力されているボトルネック解消（需要家への働きかけ等）は具体的にどのフェーズにありますか？」
組織・ガバナンスへの視点
「中途採用比率が増える中で、三菱商事独自の『組織の結束力』や『高潔さ』を維持するために、役員ご自身がマネジメントで最も意識されていることは何ですか？」
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