1. 序論：150年の歴史と「開拓者精神」
1876年、北海道開拓使によって設立された「開拓使麦酒醸造所」を起源に持つサッポロホールディングス。2026年に創業150周年を迎える同社は、現在、歴史的な転換点にあります。
! 就活生の視点
役員面接で評価されるためには、単なる「商品知識」を超え、現在進行形の「構造改革」と「資本効率の向上」、そしてその根底にある「開拓者精神（フロンティア・スピリット）」を経営戦略の文脈で理解することが不可欠です。
2. ビジネスモデルの深掘り
特異な収益ポートフォリオ
サッポロHD最大の特徴は、「酒類事業」と「不動産事業」の両輪経営です。恵比寿ガーデンプレイスなどの優良資産が生むキャッシュが、グループの投資原資となっています。
- 酒類事業 (73.6%)：絶対的エース「黒ラベル」
- 不動産事業 (25.5%)：高利益率の安定基盤
- 食品・飲料 (0.9%)：黒字転換へ
2025年12月期 3Q 事業利益構成比
注目ポイント：資本の再配分
現在、不動産資産をオフバランス化（売却等により資金化）し、その資金を成長ドライバーである「北米を中心とした海外酒類事業」へ集中投下する大改革を行っています。安定を捨てて成長を取りに行く、歴史的な賭けです。
3. 競合他社（アサヒ・キリン）徹底比較
| 比較項目 | サッポロビール | アサヒビール | キリンビール |
|---|---|---|---|
| コア戦略 | 体験創造と個性 熱狂的なファンを育成する「一点突破型」 | 圧倒的No.1 スーパードライの規模で攻める「王道」 | CSVと多角化 ヘルスサイエンス（免疫など）へシフト |
| 社風 |
「開拓者精神」 個の尊重、農耕型営業、ロマン |
「体育会系・完遂力」 組織的一体感、実行力 |
「誠実・論理」 三菱系、緻密な戦略、研究者肌 |
| 強み | ブランドへの愛着、不動産の安定性、レモン事業 | 圧倒的シェア、営業力、グローバルSCM | 発酵バイオ技術、医薬とのシナジー |
4. 中期経営計画：製造業から創造業へ
経営目標 (2026年)
製造業から「創造業」へ
- ▶ YEBISU BREWERY TOKYO：街全体を巻き込んだビール体験の聖地化
- ▶ DX人財化：全社員4,000名へのDX教育とデータドリブン経営
- ▶ 150周年事業：グローバルブランドの刷新
5. 死角とリスク：「不都合な真実」
役員面接では、リスクに対する深い洞察が問われます。
北米事業の誤算と減損
米国のクラフトビールメーカー「Stone Brewing」買収後、市場悪化とコスト増、統合トラブルにより約139億円の減損損失を計上。海外M&A戦略の甘さが露呈。
アクティビストからの圧力
「3Dインベストメントパートナーズ」より、資本規律の不備を指摘される。「株主価値」と「長期的ブランド育成」のバランスをどう取るかが問われている。
7. 選考対策：役員面接突破ガイド
求める人物像のキーワード
頻出・鋭い質問への回答方針
Q. なぜシェアNo.1のアサヒではなく、サッポロなのか？ ▼
【回答方針】
シェアや規模ではなく、「在り方」への共感を語る。
「他社が効率化へ向かう中、不動産を売却してまで『ビール文化』そのものに一点突破で再投資する御社の覚悟に惹かれました。その熱量の中でこそ、私の強みである〇〇が活きると確信しています。」
Q. 海外事業の苦戦をどう立て直すか？ ▼
【回答方針】
事実（減損）を認めた上で、ポジティブな解決策を提示する。
「需要はあるが供給体制に課題があると認識しています。DXの知見を活かした生産管理の最適化や、日本発のブランドストーリーを現地の文脈で再定義することで、高付加価値化を推進したいと考えます。」
Q. 「丸くなるな、星になれ」をどう体現するか？ ▼
【回答方針】
ガクチカとリンクさせる。「同調圧力に屈せず、リスクを取って新しい価値を創造すること」と定義し、自身の経験（反対を押し切って改革したエピソードなど）を語る。
結論：挑戦権を得るために
サッポロホールディングスは今、安定した不動産会社としての側面を切り離し、
リスクを取って「世界で戦うビール会社」へと回帰しようとしています。
求められているのは、過去の遺産を守る管理能力ではなく、
不確実な環境下で道を切り拓く「真の開拓者精神」です。
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